Spolubudovatel. Franšízor. Nadšený networker. Vášnivý cestovatel. Sdílný posluchač. A spolumajitel slona. Teda vlastně Slůněte.
Petře, stejná otázka jako pro většinu našich mentorů: kdo je Petr Pasek?
(smích) Neměla jsi mi ty otázky poslat spíše dopředu, abych se na ně připravil? Kdo je Petr Pasek, jo?
Přesně tak.
Petr Pasek je člověk, který se zajímá o hodně věcí. Mladý manažer a podnikatel, který spoluvybudoval jazykovou školu Slůně po celé České republice, velký cestovatel, velký networker, milující poznávání nových lidí i kultur. Rád si s ostatními povídá, rád ostatní poslouchá. Je blíženec, takže je hodně komunikativní…
Blíženec? Takže i taková trochu „rozpolcená osobnost“?
Je pravda, že se ve mně často bojují dva lidé. Jeden mi říká, ať jdu doprava, jeden doleva, a je pak někdy docela komplikované rozhodnout se, kam jít. A pak, když už se rozhodnu, tak jsem schopný to během půl hodiny třikrát změnit. Což občas bývá problém jak v pracovním, tak osobním životě.
Jsi spolubudovatel jazykové školy Slůně, která dneska působí po celé České republice. Jak ses k tomu dostal? Věděl jsi už na škole, že chceš jednou podnikat?
Mezi ukončením studia na gymnáziu a vysokou školou jsem dostal příležitost vyjet do USA jako zahraniční student neboli high school exchange student. Strávil jsem rok na americké střední škole ve státě Washington na severozápadě USA. Odjížděl jsem tehdy z Československa a vracel jsem se do České republiky. Nebylo to tehdy obvyklé a vyvolalo to velké pozdvižení, když jsem takhle odjel. Kromě toho, že jsem se naučil pořádně anglicky, tak mi ten pobyt hodně otevřel oči a do budoucna mi otevřel i hodně dveří.
Seattle – město, kde Petr v USA žil a studoval.
Na vysokou školu jsi potom nastoupil tady, v České republice?
Ano, vrátil jsem se zpátky, studoval jsem Ekonomickou fakultu VŠB-TU Ostrava, obor marketing a management. Tehdy to byl nový obor, sami vyučující o tom moc nevěděli, nebyly k tomu materiály v češtině. Ale bylo to něco nového. Potom ve čtvrtém ročníku jsem měl příležitost ještě strávit semestr na Erasmu ve Velké Británii na University of Bradford, která byla tehdy vyhlášená, co se týče oboru marketingu, a fakt to byl jiný level. Takže během toho půl roku tam jsem se naučil více, než tady za celých pět let studia. Ale ať neodbíhám. Ve druhém ročníku studia jsem si hledal práci. Měl jsem poměrně hodně volného času a hledal jsem i něco, kde se zase naučím něco nového. A dostal jsem se k výuce angličtiny v jedné soukromé jazykové škole. Takže jsem ve svých 22 letech začal učit angličtinu. Tehdy to byl strašný trend, každý se chtěl učit, každý chtěl mluvit, každý chtěl být in a umět anglicky. A já jsem tehdy byl jeden z mála v Ostravě, kdo anglicky opravdu uměl na úrovni rodilého mluvčího.
Bavilo Tě to?
Bavilo, moc, dělal jsem to potom až do konce studií na vysoké škole, kromě toho jednoho semestru v Británii. Učil jsem intenzivní výjezdové kurzy, potkával jsem spoustu nových zajímavých lidí různých profesí. Posouvalo mě to hodně lidsky i profesně. Tehdy jsem si poprvé uvědomil, že učit ostatní lidi znamená i učit se od nich. Potkával jsem majitele firem, nejvyšší manažery, lékaře, sekretářky, řezníky…a poslouchal jejich příběhy i příběhy jejich firem. A z toho jsem se hodně naučil.
Jak jsi to potom využil?
No po vysoké škole jsem si uvědomil, že jsem pro majitele jazykové školy, kde jsem působil, pouze levnou pracovní silou. A to se mi nelíbilo. Tak jsem po dostudování zašel za Luckou (Lucie Vlková, spoluzakladatelka jazykové školy Slůně, pozn. redakce), mojí parťačkou, která tehdy už rok pracovala na pozici projektové manažerky v jedné firmě. Řekl jsem ji, ať něco rozjedeme spolu, no a tak vlastně vzniklo v roce 1998 Slůně. Lucka dělala většinou tu office práci, řídila provoz, já jsem dělal obchod a na začátku i učil.
Učit ostatní lidi znamená i učit se od nich.
Takhle jednoduše?
V podstatě ano. Tehdy nám díky tomu trendu angličtiny v podstatě zakázky chodily samy, takže se to rozběhlo poměrně rychle. Rozrostli jsme se do Brna, Prahy, Plzně…a poslední dobou ještě Hrade Králové a Pardubice.
Pořád mi vrtá hlavou Lucka. Jak sis vybral za parťačku do podnikání zrovna ji?
My už se s Luckou známe asi milion let. Na základní škole jsme chodili do vedlejší třídy, potom jsme spolu chodili do jedné třídy na gymnáziu, kde jsme spolu od druháku i seděli v jedné lavici. Na vysoké se naše cesty na chvíli rozešly, Lucka šla studovat do Karviné, ale dobří kamarádi jsme byli pořád.
Proč jsi potom nabídl založení jazykové školy Lucce, a neřekl sis „v zahraničí jsem byl, anglicky umím, založím to sám“?
Já ji to nenabídl, byla to naše společná myšlenka. A taky bych sám nepodnikal, mě by to nebavilo. Jsem blíženec a potřebuju kolem sebe lidi. Jsem spíš spoluhráč než sólo hráč.
Každý se chtěl učit, každý chtěl mluvit, každý chtěl být in a umět anglicky.
Ono se říká, že na podnikání by měl být vždycky lichý počet lidí. A že napůl funguje ve světě dobře pouze lidské pozadí (slušně řečeno). Jak se Vám funguje ve dvou?
Tak máme občas své krizové momenty, ale úspěšně spolu fungujeme už šestnáct let, navíc předtím jsme se znali dalších devět deset let. Jsme v hodně věcech sehraní, dokážeme odhadnout reakce i myšlení toho druhého. Respektujeme se, neprosazujeme se na úkor toho druhého. A stoprocentně si věříme.
V případě, že někdo zvažuje podnikání ve dvou, na co si má dát podle Tebe pozor?
Trošku teď odbočím, ale souvisí to s Tvou otázkou. Já jsem měl vedle Slůněte příležitost podnikat i s dalšími lidmi v jiných oborech, měl jsem další projekty. Např. jsem dva roky byl spolumajitelem PR agentury, byl jsem investorem v jednom internetovém projektu, takže mám zkušenosti i s podnikáním s jinými lidmi. A pro mě je to z nějakých 99% chemie, jak si ti dva lidi sednou.
Vybírejte si lidi do podnikání tak, jako byste si je měli vzít.
Takže co bys doporučil?
Ono podnikání ve dvou lze přirovnat k manželství, možná je to ještě náročnější. Musíte si navzájem věřit. Musíte mít jeden společný cíl. Nesmíte si vyčítat věci. Musíte být tolerantní. Oba zmiňované podnikatelské projekty skončily protože jsme se lidsky rozešli. Oba businessy byly dobře našlápnuté, byly výdělečné, ale se společníky jsme si lidsky nesedli a uzavřeli jsme to. Takže vybírejte si lidi do podnikání tak, jako byste si je měli vzít.
A potom ve fungování ve dvou?
Nesmíte si nic vyčítat, ale vůbec nic. Jednou dělám já více, jednou dělá Lucka více, protože je to prostě potřeba. Nejde si dělat čárečky. A nelze si to vzájemně předhazovat, může Vás to potom zahubit. Ale to je opravdu stejné jako v tom manželství. Taky nelze vyčítat, že někdo myje nádobí častěji a že vynášení košů je jednodušší než utírání prachu apod. To prostě nejde. Potom je to začátek konce, z mé zkušenosti.
„Vybírejte si lidi do podnikání tak, jakoby jste si je měli vzít…“ :)
Jak jste zvládli v podnikání fázi růstu?
Řekl bych, že dobře. Rozšířili jsme se do nových měst, nabrali jsme další lidi, lektory. Co jsme ale tehdy neuměli a museli se těžce učit, je jak tyto lidi vést. Ve škole nás to nikdo neučil, navíc byla 90. léta a nebylo moc firem, které by se zabývaly vzděláváním v měkkých dovednostech. Učili jsme se tedy metodou pokus-omyl. I třeba jen to jak vést naši první sekretářku. Jak ji úkolovat, kontrolovat, chválit nebo i něco vytýkat. Na práci s lidmi jsme tedy museli hodně „zamakat“, ale myslím, že jsme se hodně zlepšili. I díky nejasné komunikaci jsme si totiž naběhli na pár průšvihů.
Mohl bys být konkrétnější?
No třeba co se týká zaměstnanců, tak jsme si museli přijít na to, že většina z nich (a díky za výjimky) má tendenci pracovat méně, než majitel. Firma není jejich, a proto nevidí důvod, proč podávat vyšší než nutný výkon. V momentě, kdy se jedná o malou firmu, dá se to řešit – můžeš si toho člověka na sebe navázat, 24hodin denně mu ukazovat přesně, co po něm chceš a individuálně ho učit. Ve větších firmách, když už je těch lidí více, je to docela problém. Tam hraje potom už hodně důležitou roli systém pravidel, a pokud ten není dobře nastavený, vznikají jen další problémy. A nám trvalo docela dlouho to nastavit, navíc je potřeba to neustále aktualizovat. Určili jsme zodpovědnosti a určité vyhodnocovací parametry, které se pak ukazují v pohyblivé složce mzdy. Za jeden z nejlepších kroků považuji i to, že jsme oddělili účetnictví našich jednotlivých poboček.
Každá pobočka si vydělává sama na sebe?
Přesně tak. Vidí pohyby na svých účtech, své příjmy, své výdaje. Na konci měsíce vidí, jak se jim dařilo. Nám to umožňuje porovnávat jednotlivé pobočky mezi sebou, zaměstnanci zase vidí, jak na sebe vydělali nebo nevydělali a kolik vůbec vydělali. Když jsme měli pouze jedny finanční výstupy, bylo to zmatené. Neviděli jsme, jestli Praha vydělala více než Brno, a jestli Ostrava náhodou nedoplácí na Plzeň. Takhle je to transparentnější a i naše zaměstnance to motivuje více.
Slůně má dneska 16 let, takže takové období puberty a začínající adolescence. Dokážeš vybrat nějaké zlomové momenty v životě Vaší firmy?
Určitě je třeba říct otevření první pobočky v Brně. Najednou jsme měli lidi řídit na dálku, a tehdy nebyly ještě technologie na té úrovni, jako dnes, navíc i doprava do Brna byla výrazně horší, nebyla dálnice a podobně.
Proč jste se vlastně rozhodli založit pobočku v Brně?
Bylo to kvůli klientovi. Vyhráli jsme tehdy velké výběrové řízení na jazykovou výuku Českého Telecomu, podmínkou ale bylo mít zastoupení v Brně. A podobně jsme se pak rozšířili i do Prahy, to už jsme si říkali celorepubliková firma. A postupně jsme se učili vše řídit a nastavovat procesy a systém.
To jsou spíše asi příjemné věci. Máš i nějaké nepříjemné zlomové momenty, které jste museli překonat?
Určitě. Tím největším byla asi ekonomická krize v roce 2009. Ta nás hodně zasáhla. Najednou jsme meziročně spadli obratově na pouhých 40% dřívějších obratů, dostali jsme se do červených čísel. Jako firma jsme generovali ztrátu a pro naše zaměstnance bylo obtížné tu změnu přijmout.
Teď nemáme ve firmě už nikoho z původních „předkrizových“ zaměstnanců.
Jakou změnu máš konkrétně na mysli?
Změnila se jim náplň práce, najednou jsme po nich chtěli jiné věci. Je důležité pochopit, že do toho roku 2009 nás v podstatě firmy poptávaly samy, zakázky samy chodily. Od krize jsme se ale najednou museli více nabízet my sami, museli jsme více začít aktivně obchodovat, volat a domlouvat si schůzky. A na to naši tehdejší lidi nebyli připravení a nebyli ochotni to dělat. Uvažovali tak že „já jsem manažer kurzu, takže když někdo přijde, rád mu kurz zařídím“, ale nepřijali myšlenku, že aby ten kurz byl a ten zákazník přišel, musí proto i něco udělat. Okolnosti nás donutili postavit fungování firmy úplně na jiných základech a principech, které jim připadaly ponižující a odmítali je dělat. Výsledkem nakonec bylo, že v roce 2010 jsme začali postupně vyměňovat lidi a ten proces tak nějak ukončujeme teď. Takže teď nemáme ve firmě už nikoho z původních „předkrizových“ zaměstnanců.
Jak se chytili noví „pokrizoví“ zaměstnanci?
Mají jiné myšlení. Více si váží práce, chápou, že pro to je potřeba něco udělat, nebojí se tak moc „vyjít do ulic“. Berou to jako přirozenou součást práce. Sezení na zadku a jen čekání na zakázku dneska nefunguje.
Petr Pasek a jeho pražský tým
U Vás obchodují všichni? Lektoři, manažeři, obchodníci…?
To ne. Lektory máme nasmlouvané na konkrétní zakázky. Na každé pobočce máme ale minimálně vedoucí pobočky a asistentku. Vedoucí pobočky je potom zodpovědná jak za obchod a zakázky dané pobočky, tak i za zajištění lektorů, dohlížení na kvalitu a podobně. V podstatě dále se získaným klientem pracuje, stará se o něj, i když ho sama neučí. Nejsem zastánce toho, abychom měli zvlášť oddělení obchodníků, kteří dovedou klienta, ale už se o něj více nestarají. U nás funguje „co sis zobchodoval, to si zrealizuj“.
Za automechanika klidně zaplatíme 400Kč za hodinu, zaplatit ale lektorovi 300Kč za hodinu nám připadá drahé. Hodnotu vzdělávání u nás lidi pořád nedoceňují.
Petře, jak trh jazykového vzdělávání ovlivnily evropské dotace?
Moc pozitivně ne. Bylo to také období okolo krize, kdy se sem dotace postupně dostávaly. Najednou se objevily firmy, které poskytovaly jazykové vzdělávání zdarma, nebo za úplně minimální ceny, které ani nepokrývaly náklady. A firmy se nás ptaly, jestli to děláme taky, a následovala otázka, proč to neděláme. Nechápaly, proč by u nás měly platit, když vedle to dělají zdarma. A já jsem proti věcem zdarma, nejsem Jánošík. Věci zdarma obvykle nemají tu kvalitu, dlouhodobě nefungují a nemají potřebný dopad. Jsem z principu proti evropským fondům. Na druhou stranu jsme ale byli nuceni některé ze státních programů, které firmy mohly čerpat, aby se mohly vzdělávat. Donutila nás k tomu situace, kdy byl propad obratů opravdu velký. Pořád ale tvrdím, že je to špatné a devalvuje to hodnotu vzdělávání. Za automechanika klidně zaplatíme 400Kč za hodinu, zaplatit ale lektorovi 300Kč za hodinu nám připadá drahé. Hodnotu vzdělávání u nás lidi pořád nedoceňují.
Jak dlouho potom trvalo, než jste se z krize dostali?
Asi se z ní pořád ještě z části dostáváme. Semlela nás tak na tři roky, a před Vánocemi 2011 jsme prakticky byli na pokraji krachu. Málem jsme to zavřeli a šli na úřad práce. Naštěstí jsme to rozchodili, ale stálo to hodně námahy, hodně energie, přenastavení firemního systému fungování, péče o lidi, vyhodnocování měřitelných výstupů. Myslím, že v konečném důsledku nás to posunulo vpřed.
Petře, ty už jsi mi dříve povídal o tom, že v současnosti pronikáte i do tajů franšízového podnikání. Dnes si lze koupit svou franšízovou licenci na provoz pobočky jazykové školy Slůně. Jak Vás to napadlo?
O franšízingu jsem poprvé slyšel už při svém pobytu v USA, kde už to v té době byla běžná forma podnikání. Pak jsem se k tomu i v době studií na vysoké škole občas vracel. K využití principu franšízy nás z části přiměla již zmiňovaná krize, ale také to, že se nám začali sami od sebe ozývat zájemci, kteří by „pod námi“ chtěli fungovat. Dlouho jsme pak vyvíjeli celý franšízový koncept, který by se dal aplikovat na jazykové vzdělávání. Když jsme ho měli vymyšlený, tak jsme dlouho hledali prvního franšízanta. Nakonec se nám ozvala Lenka z Hradce Králové. S tou jsme tak rok koketovali, jednali, potkávali se, a nakonec to klaplo.
Jak se Vám ten systém osvědčil?
Řešíme teď zrovna první menší problémy a úpravy systému tak, aby fungoval pro obě strany, tedy jak pro franšízora tak franšízanta. V oblasti vzdělávání je to přece jen jiné, než u McDonaldu. Tam je přesně dané, jaká houska má by na burger použita, kolik plátků sýru do ní patří a že tam má být i ketchup a okurka. U jazykových kurzů je to jiné. Jedná se o oblast často individuálních služeb šitých na míru. Projevují se nám zde i regionální rozdíly, takže ani nemůžeme našim franšízantům nařizovat, jaké marketingové aktivity mají dělat, protože jsme zjistili, že v některých krajích prostě nefungují. Lidi a jejich mentalita je různá. A přemýšlení nad skloubením samostatnosti franšízanta, regionálních odlišností a zároveň standardního systému nám teď zabírá hodně času.
Jsi zastáncem toho, že si franšízant vybírá franšízu, nebo že franšízor vybírá franšízanta?
Asi se první musí ozvat zájemce, tedy potenciální franšízant, a posléze si musí vzájemně s franšízorem sednout. Zase je to určitá forma partnerství a měli by si navzájem sednout, mít podobné myšlení.
Petr v Brazílii jako člen podnikatelské delegace na vládní misi organizované Senátem ČR a spoluorganizované Hospodářskou komorou.
Hodně lidí podniká, aby měli časovou a finanční svobodu. Máš ji?
Máme to nastavené tak, že ji můžeme mít, pokud ji chceme. Na druhou stranu, mě i Lucku pořád baví fungovat v tom našem denním businessu, být součástí Slůněte. Neřešíme už některé drobné věci, spíše ty strategické, ale asi by nám chybělo z toho úplně vystoupit a řídit to pouze z povzdálí.
Říkal jsi, že jsi nadšený cestovatel, jak často, proč a kam tedy cestuješ?
Hodně se u mne postupně měnilo to „proč“. Dříve jsem jezdil po památkách a těch turistických cílech, dneska cestuju spíše kvůli lidem. Hodně času trávím povídáním s místními, než prohlížením památek. Hodně využívám coachsurfing, kdy se skrz něj nechávám ubytovávat ale i ubytovávám.
Máš nějakou oblíbenou zemi?
Z Evropy mám většinu projetou, chybí mi asi pouze tři země, Afrika mne neláká. Asii jsem navštívil jen Koreu, Filipíny a Indii, takže tam bych se ještě rád vrátil. Hodně detailně mám projetou Ameriku. Ale mou cestovatelskou láskou je Brazílie, ta země mne uchvátila. Zamiloval jsem se do ní asi před pěti lety, byl jsem tam od té doby asi čtyřikrát, dva a půl roku se intenzivně učím portugalsky. A láká mne tuto zemi poznat ještě více. Je obrovská a pořád o ní vím jen málo. Chci tam jezdit dál pravidelně.
Petře, díky za rozhovor. Budeme se těšit na setkání na BeEager Campu.
O čem se budeme s Petrem bavit na BeEager Campu?
- Jak Petr využívá networking, jak s kontakty dále pracuje a co mu to přináší
- Jak se mu daří kloubit osobní život s podnikáním
- Proč nevnímá podnikatelské „padnutí na hubu“ jako neúspěch a co je třeba dělat, aby se člověk zpátky postavil na nohy
- Jaké podnikatelské výzvy před ním teď leží
Dalšími mentory BeEager Campu v červnu 2015 jsou Lucie Odehnalová a Lukáš Hrdlička.